中國泵業網  很多行業都提出資源整合，甚至是跨行業，這正是得利于其的優勢。資源整合，是企業運營中各種資源優化、重新配置的過程，是企業跨越式發展的有力工具。企業與企業之間的資源整合，大的特點就是優勢互補，共同為客戶提供更加便利、的服務。甚至在客戶群上，企業之間能夠做到資源共享。

    資源整合，是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作--整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的優。資源整合的過程是企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合。使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，并創造出新的資源的一個復雜的動態過程。

    毋庸置疑，化已然是所有企業不得不把握的必然大勢，在歐債危機不斷加劇、經濟環境持續低迷的今日，志在邁向的那些中國企業在化路徑上做出了哪些的創新？這些創新對于他們的化步伐產生了怎樣的助推作用？

    在這個“資源整合”時代里，IBM、摩托羅拉、海爾等這些具備資源整合能力的*企業，正在掀起新一輪變革浪潮。牛頓曾經說過：“我之所以成功，是因為我站在巨人們的肩膀上的緣故。”對于廠家而言，充分利用商戰中的資源，巧妙借勢，可以實現事半功倍的效果。

    優勢資源的八大創新！

    創新路徑一：跨國產業合作

    在海外投資進程中，選擇與投資地的同行進行合作，借助合作伙伴的本土化團隊以及對當地深刻的文化理解與成熟經驗，降低化的風險。萬達集團盡管一直高歌猛進，但是投資過分集中于商業地產，不可避免會遭遇發展瓶頸。為了打破發展瓶頸，萬達集團一方面進行產業轉型，大力發展旅游產業和文化產業，另一方面在2011年提出化戰略，加速布局。2012年6月，萬達集團與俄羅斯北高加索度假村公司在北京簽署了一份總投資25億到30億美元的意向協議書。

    創新路徑二：反向整合

    并購企業后，將對方成熟的經營管理經驗與化的運營思路，反向輸出給自己，通過這種反向整合，有效地提升自己的化管理和戰略競爭實力。三一重工經過多年的技術創新與化發展，業務已覆蓋150多個國家，但是相比企業，三一重工內部管理能力的不足較為突出，這也讓企業進一步攻占市場面臨重大的挑戰。

    2012年初，三一重工在僅僅33天的接觸后，以26.54億元德國工程機械*普茨邁斯特，引起業界的轟動。中國企業一談到并購，就說要整合對方，把對方的品牌、技術拿來。但是三一重工并沒有以并購者自居，反倒認為自己是花錢把老師請進門，自己仍是學生。因為普茨邁斯特是一家集50年歷史的化公司，在眾多方面都比三一更為專業，讓普茨邁斯特向三一反向輸出經驗和管理，才是這次并購的整合方向。

    創新路徑三：抱團出海

    實力不算*的民營企業，單個邁出化步伐，面臨著巨大的風險，失敗率也非常高，形成企業聯盟抱團出海，是化的一大創新捷徑。2011年6月，愛國者數碼科技有限公司董事長兼總裁馮軍，倡導并聯合國內十余位在各行業具有重大影響力的民族品牌人物，發起成立愛國者化聯盟，致力于搭建民族品牌與化對接的平臺。

    通過走出去建立海外孵化器從而實現中國民族品牌的真正化發展。目前來看，愛國者化聯盟幫助企業邁出了走出的*步，在落戶地爭取到有利的條件，但是落地海外之后在具體業務開展、品牌打造上能發揮多少作用還充滿懸念。

    創新路徑四：金融配置創新

    在化的進程中，巧妙整合與配置金融資源，采取融資租賃等靈活的金融模式，幫助海外消費者走出資金困境，從而幫助本企業的產品順利實現海外銷售。隨著農機市場的競爭越來越激烈，歐美發達國家的農機*往往從經營機制、產品技術到管控模式等各方面全副武裝，中國一拖集團有限公司也加快了市場的戰略性布局。在有效整合研發資源的同時，一拖集團也加大了對人才、技術、市場等各類資源的配置和整合力度，其中對金融資源的運作尤其值得稱道。

    創新路徑五：嫁接PE出海

    在跨國投資與并購等化開拓中，企業聯手化的PE機構共同行動，一方面解決收購資金壓力，另一方面可借助對方豐富的投資經驗，降低出海的風險。由于國情的差異，中國企業在跨國并購中常常遭遇水土不服，很多時候由企業直接出面并購甚至適得其反，導致溝通障礙，如果聯合化的PE機構，往往能讓跨國并購變得更加順暢與安全。在這方面，中聯重科收購意大利機械制造商CIFA的案例，相當典型。

    早在中聯重科收購CIFA之前兩年，弘毅投資就投資了中聯重科，成為其第二大股東。在決定收購CIFA的*時刻，中聯重科董事長詹純新就做了一個具有決定性意義的安排：邀請弘毅投資作為共同投資方一起來做這個收購。在他看來，弘毅投資作為企業股東，對于企業的發展戰略、并購的價值以及合并后中聯重科與CIFA所能產生的協同效應，理解得為透徹。

    創新路徑六：拓展產品結構

    通過并購企業，延伸自己的產品品類，打造出更強大的產品結構，從而形成化競爭中的新優勢。光明食品集團在2009年完成內部資產整合之后，成長壓力巨大。從市場來看，它面臨著雀巢、卡夫等食品*與中糧集團這樣的本土*企業的內外夾攻；從產品結構來看，它的大多數產品處于行業低端，主營的乳業產品等利潤率較低，且逐年遞減。

    創新路徑七：搶占品牌制高點

    在渡過了、自主品牌等階段之后，中國企業對品牌越來越看重，但是在化的進程中，如何讓自己的品牌在全消費者前“曝光”是新的挑戰，搶占品牌推廣制高點成為中國企業新的任務之一。在市場一體化的趨勢下，中國自主品牌在海外市場始終是“侏儒”。有關數據顯示，中國制造的產量在占比高達40.5%，但中國品牌的海外占比卻僅有2.9%。自主品牌如何走向？如何改變工廠的地位？這些問題也困擾著格力電器。

    在諸多重要技術領域實現重大突破與創新，掌握核心技術的同時，為了讓格力品牌成為有影響力的品牌，2012年3月7日，格力形象廣告片在紐約時代廣場的大屏幕亮相。之所以選擇時代廣場，因為這是堪稱商業縮影的十字路口，每天有近50萬人次川流不息，是全美人氣旺的地點，也是戶外廣告的*。經過的人會用他們的手機、攝像機等把時報廣場上的新鮮事拍下來，通過各種渠道傳播到了的各個角落，這讓這里的廣告迅速增值。